On Purpose

Wij, Belgen of Vlamingen een klein volkje zijnde, kunnen niet anders dan in kleine termen denken omdat we niet meetellen en elk moment met borstel en blik kunnen weggevaagd worden. Vandaar dat we de wereldproblemen met meer dan één korreltje zout nemen. Maar dat zout vreet natuurlijk aan onze visie. Hugo Claus, Het verdriet van België Goeie leiders zijn meer dan bazen. Ik heb dit onlangs van dichtbij mogen meemaken. Goeie leiders bezitten de kunst om, ondanks de vele stemmen en tegenstrijdige belangen, toch tot een goed besluit te komen. Ze verenigen en geven richting, ze coachen en vragen door, ze roepen op tot daadkracht en helpen tegenslagen overwinnen. Goede leiders helpen ons kortom onze uitdagingen doorstaan – of zo doen ze ons althans geloven. En misschien bestaat daarin juist de list? List en dwang Wie op de mens wil bouwen als op een rots, mag zich slechts bedienen van de lagere eigenschappen en hartstochten, want alleen wat ten nauwste met de zelfzucht samenhangt is duurzaam en alleen daarop kan overal worden gerekend; de hogere bedoelingen zijn onbetrouwbaar, tegenstrijdig en zo vluchtig als de wind. Robert Musil - De Man zonder Eigenschappen Robert Musil Musil geeft in zijn Man zonder Eigenschappen voortreffelijk kleur aan het filosofische denken van zijn tijd. Zijn visionaire bedrijfsleider, Arnheim, sterkt zich zo dat hij de behoeftes en verlangens van zijn mensen zodanig wist te bespelen dat hij “niet in het barbarisme van list en dwang moest vervallen”. Op zich tijdloos. Je motiveert mensen makkelijker met geld dan met filosofische idealen. En tegelijk is er sinds de roman van Musil weldegelijk wat veranderd. Onze economie draait meer dan ooit op mensen. Enkele uitgebreide studies maken dat scherp: tot veertig jaar terug zat nog zo’n 80% van ons globaal BNP in fabrieken, machines, gebouwen. Vandaag zit nog maar 32% in materieel kapitaal. En 55% is menselijk kapitaal (Bron: UNESCO 2014 Inclusive Wealth Report). Het belang van visie en zingeving is kortom gegroeid. Vluchtig of niet. Emmerdompelaars Afgezien van onze nobele hogere bedoeling, steken ook minder nobele impulsen regelmatig stokken in de wielen. De weg van het doorgeven, interpreteren en herinterpreteren van visie is bestrooid met obstakels. In elke hiërarchie ontstaan vervormingen en frustraties, mensen die tegen hun zin werken, en mensen die ronduit tegenwerken. Elke schakel heeft af te rekenen met rivaliteiten, ego’s, dagdagelijkse krenkingen en frustraties. Geert Mak karakteriseert dit fijn in In Europa met zijn emmerdompelaars. In het communistische Oost-Duitsland reageerden ambtenaren tegen de bonte kleuren die het kapitalisme voortbracht. Ze kondigden af dat alle emmers, geïmporteerd uit het westen nota bene, voortaan in kleurloze grijsbruine verf gedompeld moesten worden. De slechte reputatie werd er als het ware afgewassen met een laag schone verf – een soort greenwashing avant la lettre. Mak beschrijft meesterlijk de koppige vooroordelen over de “Westerse decadentie,” de afgunst tegenover de gegoede Westerlingen, en het venijn waarin dergelijke beslissingen werden genomen. De emmerdompelaars illustreren hoe een al te letterlijke interpretatie een visie in een karikatuur van zichzelf verandert. Oost-Duitsland kende een hele generatie emmerdompelaars die in de nobele idealen en hogere bedoelingen van het collectivisme niks dan machtsmisbruik en corruptie zagen. Nihilisme en wantrouwen piekte. Een ander boek, The People’s Republic of Walmart, herkent iets van die emmerdompelaars in werkvloeren alom. Mensen voelen zich klein en berusten in zinledige jobs. Leiderschap ontaardt in machtspelletjes en die ooit nobele visie wordt als een mantra van een zombie die maar niet wil sterven. De gangbare term hiervoor is kortweg mission drift. En om mission drift te voorkomen is leiderschap nodig. Ik boorduur hieronder voort op Prosperity, de kanjer van Colin Mayer, professor aan de Oxford Saïd Business School. Een ander soort leiderschap Economische theorieën suggereren dat accumulatie een doel op zich is. Het is een soort geloofswaarheid. Mensen werken om geld te verdienen en bedrijven dienen om hun aandeelhouders rijk te maken. Maar is dat zo, vraagt Mayer? Werken we om geld te verdienen en te overleven, of, om te participeren in een sociaal leven, om bij te dragen aan de gemeenschap rondom ons? Uniek voor een business-school professor, zet Mayer uiteen waarom de gemeenschap zin geeft aan het leven, en niet geld. En terecht, zingeving, geluk, het hangt allemaal samen met onze relaties met de mensen rondom ons. Van uit verschillenden hoeken toonden studies aan hoe het creëren van waarde voor onze gemeenschap ons gelukkig maken. Accumulatie, daarentegen, is een slechte metric voor succes. Met die zingeving in het achterhoofd pleit de Business professor om een niet-financiële bestaansreden (purpose) in te bedden in de statuten van een bedrijf (wat theoretisch al mogelijk is). Daar bovenop vraagt hij wettelijke bescherming (wat momenteel niet het geval is) in het bijzonder tegen de speculanten en shareholder activists die druk uitoefenen op basis van kortetermijnresultaten. Zijn centrale claim is de volgende: bedrijven creëren de dingen die ons kleden, voeden, huisvesten, entertainen, en ons uiteindelijk ook, begraven. Ze hebben een duidelijk doel, een nut, een bestaansreden, of een purpose om het bij het Engels te houden. Daarmee stelt hij Milton Friedman's beginsel van aandeelhouderswaardemaximalisatie aan de kaak. (Aandeelhouderswaardemaximalisatie kan tellen als "groot woord", maar hij is niet snel geïntimideerd.) Familie- en privébedrijven kunnen zich beter verweren tegen het kortetermijndenken. Anchor shareholders denken in generaties in plaats van kwartaalresultaten. En zijn redenering in Prosperity komt er eigenlijk op neer dat die structurele bescherming er ook moet zijn voor beursgenoteerde bedrijven. Hij zet in krijtlijnen de geschiedenis van de beperkte aansprakelijkheid uit. Verrassend interessant (!). Hij vergelijkt daarbij verschillende juriditsche structuren waarin niet-aandeelhouders meer inspraak krijgen in de bedrijfsvoering: de benefit corporation in de VS, de cooperative zoals John Lewis Partnership in het VK, en industriële stichtingen zoals Bertelsmann, Bosch en Carlsberg. De lijst gaat door. Maar het punt is dit: dit zijn allemaal voorbeelden waarin stakeholders worden betrokken, niet louter shareholders, in de strategische richting van het bedrijf. Deze inspiratierijke lijst was wellicht ook een inspiratie voor de recente Steward Ownership-constructie opgezet door de eigenaar van Patagonia. Ik hou de alternatieve configuraties van eigenaarschap en controle ook graag in het achterhoofd maar focus graag op het volgende: Commitment devices Juridische structuren zijn in feite niks anders dan commitment devices. Ze engageren werkkrachten en financiers om iets van waarde in de wereld te zetten. In ruil krijgen ze daarvoor bescherming van de wet. Nu, aandeelhouders bezitten een bedrijf niet zoals je pakweg een wasmachine of een huis bezit. De beslissing om bijvoorbeeld de groentewinkel op de hoek te sluiten heeft een diepe impact op het welzijn van werknemers, hun families, ons lokale gemeenschap, ja zelfs ons persoonlijk welzijn zodra we erop rekenen. En dat is nog sterker voor een groot bedrijf. Een bedrijf is tenslotte tegelijk werkgever, investeerder, consument, producent en leverancier; het gebruikt kapitaal, arbeid, land, materiaal en natuur in wisselende proporties en hoeveelheden; het kan contracten afsluiten, het kan aannemen en aangenomen worden, het kan dagvaarden en gedagvaard worden – net als ons. Tegelijk is het tot meer in staat dan wij als individuen. Het kan diepe en langdurige engagementen aangaan. Zo zijn ganse gemeenschappen verstrengeld met het lot van een bedrijf. Het is een knooppunt van relaties – een “nexus of contracts” zoals in de bedrijfstheorie wordt gezegd. Meer nog, het is een knooppunt van relaties gebaseerd op vertrouwen. Bedrijfstheorie gaat hier niet diep op in. Maar bedrijven die vertrouwen weten te winnen, winnen op hun beurt een geëngageerdere arbeidskracht, betrouwbaardere leveranciers, loyalere klanten, en ondersteunende investeerders. Purpose en cultuur Ik vind het indrukwekkend hoe Mayer die centrale knoop van vertrouwen terugleidt op de waarde integriteit. Daarmee verbindt hij sferen die veelal gescheiden blijven. Zijn commitment devices dienen de gemeenschap. Net als de bedrijven, en diens visionair leiderschap. Door via de bedrijfscultuur integriteit in het zelfbelang van werknemers te integreren, zegt hij, creëert een bedrijf geloofwaardige engagementen tot een gemeenschappelijk doel. Daarmee koppelt hij een persoonlijke zingeving aan een gezamenlijke purpose: dat we door ons samen te engageren de meest nobele beloftes kunnen nakomen. Door ons samen te engageren kunnen we de meest nobele beloftes nakomen. Naast integriteit is ook vriendelijkheid significant. In het bijzonder met betrekking tot leiderschap, zegt hij. Een vriendelijke leider stimuleert een cultuur waarin de waarde van vriendelijkheid wordt erkend doorheen de organisatie. Vriendelijkheid maakt beslissingen van hogerhand verteerbaar, inspireert tot mildheid en vergiffenis. Vriendelijkheid is kortom het tegengif tegen het egoïsme en tempert de excessen van autoriteit. Vriendelijkheid en integriteit zijn simpele maar krachtige aandachtspunten. Persoonlijke ambitie kan immers meedogenloos en nietsontziend zijn. Het valt daarom makkelijk in te zien hoe een cultuur van integriteit richting een hogere orde gidst. Tegelijk houdt vriendelijkheid ook de zwakkeren de hand boven het hoofd. Een boekhouding van alles van waarde In een vruchtbare cultuur bloeien de waarden en idealen met andere woorden uit zichzelf op. Het beetje leiderschap dat nodig is leidt ze als rozen langs latwerk omhoog. Tegelijk weten we allemaal ook dat niet alle bodems even vruchtbaar zijn. De identificatie met de visie en de hogere bedoelingen moet groot zijn om het nihilisme van de emmerdompelaars en de Arnheims onder ons, te overstijgen. Er moet een energie uit spreken die, kort gezegd, de lokroep van business as usual keer op keer overstemt. Er moet een energie uit spreken die, kort gezegd, de lokroep van business as usual keer op keer overstemt. Mayers commitment devices leggen daarom de lat hoger. Dit is waar leiderschap (waar toch vooral de intentie telt) enkele technieken uit de managementsleer kan gebruiken (waar toch eerder de resultaten tellen). Mayer pleit ervoor om materieel, menselijk, sociaal en natuurlijk kapitaal samen te brengen in een gestroomlijnd systeem - een systeem dat veel wegheeft van een boekhouding die alles in kaart brengt dat door het bedrijf wordt gecreëerd en vernietigd. Kortom, een boekhouding van alles van waarde. Helaas staat niemand hier echt ver in. Ik heb het van dichtbij mogen meemaken bij mijn tijd in The ImPact, een netwerk van "impact investeerders" die bij bij hun toetreding een pact ondertekenden om hun kapitaal impactvol te investeren. Toch ben ik hoopvol. Ik heb de energie gevoeld. Ik weet dat ze er zit. En ik weet ook dat het haalbaar is. Een eeuw terug stond ons een gelijkaardige uitdaging voor. Abram de Swaan beschrijft in Zorg en de Staat hoe onze vakbonden een legertje aan wiskundigen samenbrachten om de eerste collectieve verzekeringen te ontwikkelen. Zij werkten achter de schermen uit wat vandaag tot de kern van de welvaartstaat wordt gerekend: bescherming tegen arbeidsongeschiktheid, ziekte en ouderdom. Ook Sir Ronald Cohen ("peetvader van impact investing") is hoopvol. In zijn boek Impact geeft hij een terugblik op de uitdagingen aan het begin van zijn carrière, en zet straffe evoluties uiteen van risicomanagment in de private equity-sector. Voor impactmanagement ziet hij evenveel potentieel. Hij heeft zo de G7 gelobbyd met visionaire voorstellen die in het VK indrukwekkend grote geldstromen hebben losgemaakt (zie hier en hier). Het gaat dus verder dan visionair leiderschap alléén: While important, corporate success is not just about visionary leadership; it is predominantly a matter of innovative management. There is mounting evidence that there are three aspects of management that are associated with doing well by doing good - purpose, practice, and performance. You have to want to do it, you have to bring others along in doing it, and you have to demonstrate you have done it. Colin Mayer, Prosperity Daarnaast volg ik al jaren George Serafeim van Harvard Business School. Recent startte hij Impact-Weighted Accounts (link). Visionair en machtig. (Europa's Non-Financial Reporting is kinderspel in vergelijking.) Een voorzichtige droom De uitdagingen zijn dus reëel; en ik wil zeker geen wolkig idealisme promoten. Desalniettemin droom ik graag mee van een kapitalisme dat niet louter om accumulatie draait, een kapitalisme waarin eigenbelang breder gekaderd wordt en opgenomen wordt in een breder, sociaal engagement. Een bedrijf dat dingen van waarde creëert, dient tenslotte de gemeenschap.